»teamwork«

After all: what is the spirit of Panopa?

Mr. Vieth and Dr. Hucht characterize Panopa's corporate culture as quite open in terms of communication. Critique is usually addressed openly and directly at the person concerned. While in other companies it appears to be quite usual to talk bad behind other people's back, Mr. Vieth and Dr. Hucht claim that they never really experienced any sneaky games at Panopa. They say that their company is simply too small and that positions do not change that fast that it would make sense to play power games. At the same time they believe this open atmosphere to originate from the cultural background of the staff of which most grew up in the Ruhrgebiet. Here communication can often be rather rude but that does not imply that anybody should take it personal. Once things are said and discussed, they are over and done with - no hard feelings. And on the other hand things that are left unspoken, are not to be worried about. And while Mr. Vieth and Dr. Hucht claim this atmosphere to be culturally influenced, they believe it to have been transferred to their Polish stations as well.

("Die Kommunikation hier ist sehr offen. Also, es gibt schon so etwas wie eine Unternehmenskultur, was hebt das Unternehmen von anderen ab. Wobei ich jetzt nicht behaupten möchte, andere machen das nicht so, aber hier wird ein sehr direkter Ton gepflegt. Hier wird auch offen Kritik geübt. Es werden Themen angesprochen, die werden auch zu Ende besprochen, und man guckt sich hinterher auch wieder in die Augen. So Dinge, so hinterum, mit Ellenbogen, Linke rein, Mobbing, das ist hier überhaupt nicht angezeigt. Ich sag's mal ganz platt: hier sagt man sich auch mal auf Augenhöhe mal 'Arschloch', aber hinterher gibt man sich wieder die Hand und sagt: 'Komm. War jetzt auch mal gut, dass wir jetzt mal darüber gesprochen haben, das ist vielleicht auch mal ein bißchen gewittert hat, aber jetzt geht's auch vernünftig wieder weiter.' Und das ist auch so die Mentalität, die da vor Ort aufgebaut wurde. Also, ne offene Kommunikation, die Türen hier sind immer auf, man äußert Kritik, man spricht darüber, vielleicht eher mal ein direktes Wort, aber hinterher arbeitet man auch vernünftig wieder zusammen. Das ist schon auch so ne Besonderheit. Wir sagen auch mal hier und da, das ist so Ruhrgebietsmentalität: sehr direkt und sehr gradlinieg." Dr. Hucht, 2nd 15.53 min.)

("Wir sind hier sehr dezentral organisiert. Die einzelnen Standorte sind weitestgehend autark. [...] Wir sind hier eine Zentralverwaltung für das gesamte Unternehmen, wir haben hier vielleicht 50, 60 Mitarbeiter. [...] Wir sind noch in dem Sinne kein Konzern, wo vielleicht auch eher so Spielchen aufkommen, Machtspielchen und Leutet gegeneinander auszuspielen. Dafür ist die Gruppe hier zu klein. Dafür wird hier dann auch im Kollegenkreis zu viel geredet als dass das einer nicht mitbekommen würde, wenn ein anderer versucht, gegen ihn zu intrigieren." Dr. Hucht, 2nd 17.53 min.)

("Das heißt ja nicht, dass es kein Konkurrenzdenken gibt, aber ich sag mal: es wird wenn dann offen ausgetragen und nicht durch Spielchen und versteckte Nickelichkeiten." Dr. Hucht, 2nd 20:22 min.)
("Wenn man jetzt aus einer anderen Region in Deutschland kommt, ... nicht jeder kommt damit klar ... man muss auch kritikfähig sein. Auch als Vorgesetzter sich der Kritik der Mitarbeiter zu stellen, ist ja nicht einfach. Kann man sicherlich auch nicht jeden Tag gleich gut. Sich überhaupt Kritik zu stellen, ich meine, jeder hört lieber Lob als das ein anderer erzählt, was nicht geklappt hat. Das ist auch nicht einfach. Man muss das vorher wissen, worauf man sich einlässt. Also nicht jeder kommt damit klar." Dr. Hucht, 2nd 20.53 min.)

Human Resources Management - Perspectives, Context, Functions, and Outcomes.
by Gerald R. Ferris, M.Ronald Buckley, Donald B. Fedo.
Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2002. 4th edition

While the book talks about managing human resources it reveals quite a lot about the resources themselves. Bill Leonard, for example, explores what CEOs want from human resource management. He quotes Mike R. Bowlin, then CEO of ARCO: "Our people are what will truly build a sustainable competitive advantage. In the long run, everyone has the same access to capital and technology, so a company's human resources is what makes the difference and makes it successful. It is the key resource." (p.5)

[p.9] Wayne F. Cascio illustrates the changes that took place in the last decades in the world of work in the US.
In general a shift occurred from wartime economies to economies in rather peaceful and stable environments. Societies formerly based on their industries are now transforming into information societies.

[p.10] Based on Kiechel (1993) he characterizes the new forms of organization as follows:

• rather small companies with only a few employees
• networks of specialists instead of integrated hierarchies
• new working elite are technicians
• payment according to the market value of skills not necessarily by position
• providing service instead of producing goods
• [p.11] loose job structure (flex time, job sharing, telecommuting,...) instead of a fixed bundle of tasks. -> constant learning, mixing free and work time

While the manager used to rule from top command, organizations now experience a breaking down of barriers. Information is expected to be shared and problems are supposed to be solved collaboratively. The focus lies on continuous learning and a constant improvement of skills. [p.12] This consequently calls for a transformational leadership as introduced by Bass (1985): leaders possessing a thorough understanding of human behaviors within organization motivate their employees to uttermost creativity and imagination. Cascio suggests that most work today is done in teams. Therefore it is necessary to understand teams as "intact, identifiable social systems (even if small or temporary) whose members have the authority to manage their own task and interpersonal processes as they carry out their work." Apparently, employees have become their own managers and the former managers are becoming mentors. [p.13] On top of that the working environment has become much more diverse: in terms of culture, gender, age, ... Thus work nowadays calls for an "emphasis on empowerment, cross-training, personal flexibility, self-managed work teams, and continuous learning."

[p.17]
Thus, Cascio says, the growth of any company is closely connected to the development of its individual employees. Human Resource Management needs to emphasize the following:

• "assessment of interests, values, and temperament" in order to help employees to find out about who they are and where they might be going
• "assessment and development of technical and functional work skills"
• "assessment and development of work strategies" as for example conflict resolution.

[pp.18-22]
While the anticipated developments can be regarded as eligible in general they might not be easily implemented. Constructs such as adaptability, consistency, or prosocial behavior do not naturally match a rather individualistic society. Furthermore it has to be taken in account that employees even if they are to determine the outcome of profits they do not necessarily feel to have the power to do so.